teoria del clima organizacional de liker-*** ensayo

Teoría del clima organizacional de Likert.

Considero que las teorías que más se podrían aplicar a una droguería o a un proyecto, que sea viable son la teoría (variables intermedias), y aplicaría un clima de tipo participativo, pues el tener confianza entre los empleados, crea un ambiente propicio para trabajar, siendo la manera más fácil de dirigir a una compañía, teniendo en cuenta a todos y cada uno de los empleados e ideas que los mismos puedan aportar.
La motivación de los empleados es la parte más fundamental de este proceso, para que haya una muy buena comunicación, y exista una relación de confianza y amistad entre los jefes y los obreros, eliminando por completo un clima cerrado y acabar con la burocracia que pueda existir en una organización, que es el causal de que muchas compañías naufraguen, el nivel de satisfacción de los empleadores es muy importante, pero lo es más el de los empleados, porque de ellos depende la producción y la navegación de una compañía u organización. Los sistemas I y II que corresponden a un clima abierto son los mejores para dirigir una compañía, pues estos sistemas son la metodología más conveniente en procesos de administración.
Yo dirigiría la droguería WILFEL con un sistema de clima abierto, porque aseguraría la realización de fines y aspiraciones para tener un rendimiento superior, y sobreponerme a los competidores, creando una estrategia impactante que posicione a la droguería, en un lugar privilegiado a pesar de ser una droguería joven y pequeña (literalmente). Además incluir un sistema abierto, nos ayudara a crear una excelente imagen en nuestros clientes, diseñando un cuestionario, para saber que aceptación tendríamos, y que puntos débiles, habría que fortalecer, para seguir posicionándonos, ¡y que tal! Llegar a ser una droguería muy famosa y reconocida, que ha venido creciendo dando pasos pequeños pero agigantados como han iniciado compañías que actualmente son grandes. La importancia de tener un clima organizacional bien diseñado es saber como son las condiciones de trabajo que estamos brindando, si el salario es adecuado, y si el trato hacia nuestros empleados es el mejor, consiguiendo una integración entre jefes y “subordinados”.


A mi criterio este último es el más importante porque es cuando nace una relación de confianza entre jefe y empleado hay un mejor ambiente laboral, diseñando planes de mejoramiento excepcionales y creando una unión importante, y todos con un mismo rumbo y fin, de aquí es de donde nacen las mejores estrategias, incluso de personas que su nivel de educación no es tan alto pero que tienen una gran idea, la cual comparten con los gerentes, y es así como nace una de las mejores asociaciones que puedan haber, sin necesidad de recurrir a terceros.
En cambio si el ambiente laboral es destructivo y conflictivo lo más probable es que esta persona venda su idea a una compañía que requiera de sus servicios y que le brinde la oportunidad de crecer y de especializarse, y esta persona se convierta en un enemigo potencial de su anterior lugar de trabajo, por el simple hecho de no innovar, de no brindarle la posibilidad a una persona que puede ser la solución de todos los problemas que haya en la compañía. Estos son casos más comunes de lo que se piensa, y desafortunadamente hay organizaciones que tratan a los empleados como un objeto y no como una ficha clave en el desarrollo de las actividades.
Se debe diseñar un plan donde mis metas sean las metas de mi compañero y las de mi jefe, para ir en un mismo “tren” y no extraviarnos en el camino, pues se ha demostrado que si se piensa de esta manera, rápidamente una empresa pequeña, en cuestión de segundos pasa a ser una microempresa y llega a ser una gran empresa, es por esto que se debe diseñar un plan en donde se incluyan a todos y no discriminar a ninguna ficha con las que contamos, desde el personal de servicios generales, pasando por operarios y obreros, hasta los altos mandos de una organización.
Likert fue una persona que tuvo en cuenta todas las variables y que considero los pros y los contras de cada sistema que planteo, sabia los riesgos y los aciertos que tendría cada sistema, esto ultimo es lo que debemos tener en cuenta a la hora de tomar decisiones cruciales para el futuro de una compañía, porque si no se piensa detenidamente cada decisión nos puede llegar a perjudicar en grandes proporciones, y acabar con todo el trabajo que hemos venido realizando durante mucho tiempo.

Teoria (X) y teoria (Y)

Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad

Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:

TEORÍA X

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;

En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;
El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"

McGregor

TEORÍA Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;
No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.

En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

Integración

La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad
¿Cuál de las dos es mejor? o ¿cuál es más aplicada en las empresas? No se, lo que sí se es que me identifico ampliamente con la segunda.
El juicio queda en tus manos.

Lawler III, Edward E.

Edward E. Lawler ha encontrado mucha evidencia que muestra la importancia de la paga y del sistema de recompensas en los resultados organizacionales y, en gran medida, debido a ello se ha especializado en poner foco a los sistemas de remuneración que se presentan en las organizaciones las cuales, según su punto de vista, son influenciadas fuertemente por lo que sucede en la sociedad.

Para Edward Lawler cualquier medida que tomemos dentro de la empresa debe estar relacionada con el sistema de compensación. Y para ello se refiere a la evidencia surgida como resultado de un trabajo de campo donde se ha seleccionado cuatro distintos métodos para mejorar la productividad:

1. a través de sistemas de incentivos
2. estableciendo objetivos
3. enriqueciendo el trabajo
4. aumentando la participación

Queda claro para el lector que Lawler ha seleccionado distintas maneras para aumentar la eficiencia y efectividad organizacional que se relacionan fuertemente con las best theories y best practices. “Estableciendo objetivos” hace referencia al trabajo de Peter Drucker conocido popularmente como dirección por objetivos, mientras que “Enriquecimiento en el trabajo” es la propuesta de Frederick Herzberg para mejorar la organización, y finalmente “Aumentando la participación” se encuadraría dentro de la propuesta de Arnold Tannenbaum. De estas cuatro opciones donde la primera es su propia mejor opción, se encuentra evidencia donde en cuanto a su relación con mejora de productividad los sistemas de incentivos están en el orden del 30 por ciento mientras que las dos subsiguientes (estableciendo objetivos y enriqueciendo el trabajo) cada una de ellas no llegan al 20 %. Finalmente la influencia del factor “Participación” es de menos del 1 por ciento.

Edward Lawler se pregunta porqué “la paga” es materia de conflicto dentro de la organización y además muchas de sus personas están insatisfechas con ella, lo que se evidencia a través de distintos trabajos de investigación donde se muestra evidencia que por lo menos el 50 % de las personas están insatisfechas con lo que ganan, y además las personas satisfechas con su paga ha decrecido en el tiempo.

Uno de los motivos tiene que ver con lo que Adams ha llamado a su propia teoría: “Equity Theory”. Bajo equity theory la satisfacción de la paga que uno recibe – y el nivel de productividad de uno mismo – tiene que ver con la paga “del otro” y la productividad “del otro”. La paga no es solamente algo en sí misma; tiene mucho que ver con el resto e incluso con lo que uno mismo percibe como justa paga. En el Congreso de Desarrollo Organizacional del año 1997, Eric Gaynor Butterfield ha mostrado que las personas en su interacción dentro de las organizaciones, perciben realizar mayores contribuciones de la paga que reciben. Y si ocasionalmente esa paga pudiera ser “excepcionalmente” alta en relación con lo que contribuye, entonces se ha de referir a “otras contribuciones realizadas en el pasado como elemento de compensación o llegar a considerar incluso (en la actualidad) las futuras contribuciones por realizar. Es decir, en la cabeza (mejor dicho la mente) de las personas las contribuciones realizadas son a veces el resultado de la percepción de las ya realizadas, más las que contribuye “hoy” e incluso las por realizar, mientras que la paga tiene que ver más bien con solamente el presente.

Distintos estudios muestran además otros datos importantes que deben ser tenidos en cuenta por las personas involucradas en procesos de cambio, eficiencia y desarrollo organizacional. Entre ellas:

1. Proponemos más mejoras y sugerencias que “los demás”
2. Nuestras contribuciones son más importantes que las “del resto”
3. Nuestras competencias y conocimientos son de mayor valor
4. Nuestras fortalezas personales tienen mayor peso e importancia
5. Tomamos en consideración las propuestas de otros
6. Somos más innovadores que el resto

Al comparar la paga de uno con “un tercero” la persona elige la condición / persona / situación más favorable. Solamente muy pocas personas toman en cuenta tener que comparase con aquellos que realizan altas contribuciones en relación con lo que reciben. Y el análisis comparativo que hacen los distintos participantes organizacionales no solamente toma como referencia a otro sujeto dentro de la misma organización; la comparación es más abarcativa incluyendo también a otras personas en otras organizaciones.

Lawler sabe que “la paga” relativa – a través de su comparación con la de otros – tiene una fuerte incidencia sobre la productividad y también sobre otros factores importantes como lo son: la orientación hacia logros, la motivación, el nivel de involucramiento, la tasa de ausentismo, la rotación del personal, entre otros. Por lo tanto, levantar la paga dentro de una organización no significa una solución por su factor de relatividad, pues la misma empresa tiene a su vez que tener en cuenta su propia estructura de costos y el impacto del mismo sobre la institución. De allí que Edward Lawler sugiere ver a la paga como un elemento dentro de todas las formas de compensación posible y a su vez identifica algunos aspectos vitales que deben tenerse en cuenta.

El primero de ellos es el “clima organizacional” donde bajo el enfoque de Likert (sistema 4 o sistema 4T) o de Mc Gregor (teoría Y) como consecuencia de prácticas participativas y un sistema interno abierto basado en la confianza los distintos participantes organizacionales hacen más flexible su percepción de satisfacción con su paga en relación con terceros. En un clima organizacional donde prevalece el autoritarismo como es el caso del sistema 1 de Rensis Likert o Teoría X de Douglas Mc Gregor, el monitoreo y control desde la cúspide muchas veces no condice con una propuesta basada en la coordinación y cooperación.

También la tecnología tiene mucho que ver con el sistema de compensación y para ello Edward Lawler toma en cuenta el trabajo de Joan Woodward donde establece una tipología basada en unidades, producción en masa, o procesos productivos. Teniendo en cuenta el número creciente de organizaciones de servicio y también financieras, Edward Lawler sugiere la necesidad de desarrollar un sistema de compensación y remuneración que tengan en cuenta otros componentes como es el caso del “establecimiento de objetivos en forma conjunta” que guarda algunas distinciones con la dirección por objetivos.

El trabajo de Pugh y del Aston group han mostrado la influencia del tamaño de la organización y de distintas variables de estructura organizacional (como lo son el grado de centralización, el grado de formalización, etc.) sobre la eficiencia, cambio y desarrollo organizacional. La organización que adopta la forma descentralizada como ha sido el caso de General Motors Corporation cuando consolidó su posición de liderazgo respecto de Ford Motor Co., permite establecer un sistema de compensación más relacionado con los niveles de productividad.

Lo más importante según Lawler es que se tenga en cuenta que debe existir un “match” apropiado entre las características de la organización y las características del sistema de remuneración, lo cual es más sencillo decir que hacer, especialmente porque puede convertirse en un problema respecto de si es que primero viene el huevo o la gallina. Aunque no sabemos exactamente todo lo que se debe hacer para lograr este “match” apropiado sí sabemos por otro lado que hay algunas cosas que no tenemos que hacer o que debemos modificar. Un sistema de paga regulada donde se emparejan los pagos por las contribuciones de distintas personas – tal cual lo sugieren los sindicatos – no es el mejor mecanismo para aumentar la eficiencia organizacional y consolidar su posicionamiento en el mercado. Mantener en secreto lo que ganan las personas hace que la mayor parte del personal perciba que otros ganan más “por encima de lo que realmente ganan”, y por consiguiente aumenta la insatisfacción personal con la paga.

Así como Víctor Vroom desarrolló un esquema cognitivo para identificar aquellos líderes más eficaces y eficientes, Edward Lawler desarrolló todo un esquema decisorio basado en los conceptos arriba mencionados. Su tabla de decisiones parte de identificar el tipo de cultura organizacional, la que es dividida en dos: autoritaria o democrática. A su vez cada uno de estos dos estilos organizacionales son subdivididos de acuerdo con su tecnología siguiendo a Joan Woodward, en: producción unitaria, en masa, en proceso, o de servicios profesionales. Estas distintas subdivisiones son sujetas a dos opciones adicionales según el tamaño de la entidad: grande o pequeña y finalmente todas estas opciones posibles pueden dividirse en otras dos según siga un esquema centralizado o descentralizado. Para cada uno de estos distintos tipos de “organización final” Edward Lawler sugiere “un mejor sistema de compensación” que el lector avezado y el profesional interesado en eficiencia, cambio y desarrollo organizacional, puede llegar a aceptar o a disentir. De todas maneras sabemos que las organizaciones deben cambiar y lo deben hacer ya que su contexto es cambiante; y el cambio organizacional debe contemplar un cambio en el sistema de compensación y remuneración. Las que no lo hacen quedan sujetas a la fuerza de sus contendores o a las del mercado.